La 24e conférence de l’International Group for Lean Construction (IGLC), qui s’est tenue à Boston du 18 au 24 juillet 2016, a constitué un rassemblement essentiel pour plus de 250 universitaires et praticiens qui ont piloté l’évolution de la construction Lean. Cet article distille les enseignements clés des deux premiers jours de l’événement, soulignant la dynamique croissante derrière les méthodologies Lean et les défis qui restent à relever pour une adoption plus large. La conférence a souligné que le Lean n’est plus un concept de niche mais une approche de plus en plus courante de la réalisation de projets.
Jour 1 : Promenades Gemba et discussions hors conférence
La première journée s’est concentrée sur l’application pratique et la discussion collaborative. Les Promenades Gemba, des visites d’environnements de travail actifs, étaient un élément central. Les participants ont exploré des chantiers de construction (Consigli, Shawmut, Suffolk), un bureau d’architecte (SBA) et le Lean Enterprise Institute (LEI), acquérant ainsi une expérience directe de la mise en œuvre du Lean.
Lean dans un bureau d’architecte : Une visite chez Steffian Bradley Architects (SBA) a révélé les avantages de l’implication précoce des entrepreneurs et des partenaires commerciaux dans la conception, en particulier dans les projets de livraison de projet intégrée (IPD). Cependant, le succès de l’IPD dépend d’un propriétaire engagé et disposé à adopter une prise de décision collaborative. Des incitations mal alignées ou un manque de confiance peuvent faire dérailler même les initiatives IPD les mieux intentionnées.
Le Lean Enterprise Institute (LEI) : L’approche du LEI en matière de transformations Lean, mettant l’accent sur la recherche-action et le partage ouvert des connaissances, a été présentée. L’aménagement de leurs bureaux, conçu pour promouvoir la gestion visuelle et la planification collaborative, a démontré le pouvoir de l’espace physique dans la promotion d’une culture Lean. Un principe clé du LEI est que tout apprentissage tiré des transformations Lean doit être ouvertement diffusé au public.
The UnConference : Le format UnConference de l’après-midi, animé par des sujets générés par les participants, a facilité un débat animé. Les discussions ont porté sur la nécessité de surmonter la résistance à la mise en œuvre du Lean, de l’étendre au-delà des environnements IPD et d’intégrer les principes du Lean dans les programmes de premier cycle. Le sujet le plus populaire tournait autour des mesures d’intégration du Lean et de la modélisation des informations du bâtiment (BIM), faisant écho aux recherches antérieures de l’IGLC Oslo.
Jour 2 : Leadership du secteur et engagement stratégique
La Journée de l’industrie a débuté avec un panel de PDG composé de dirigeants de Cannistraro, Worcester Air Con, Consigli et TOC Boston. Le consensus était clair : les transformations Lean réussies nécessitent l’adhésion non seulement de la haute direction, mais également de celle des dirigeants qui joignent activement le geste à la parole. Le Lean doit être intégré à la stratégie commerciale de base de l’organisation et non traité comme un complément.
Intégration stratégique du Lean : Anthony Consigli a mis l’accent sur l’introduction d’un concept Lean par an, en construisant progressivement plutôt que de tenter un changement global. Cela correspond au principe de la formation juste à temps : apprendre et appliquer les concepts selon les besoins. Consigli utilise la résolution de problèmes A3 et le Choisir par avantages (CBA) pour simplifier la prise de décision et améliorer la sélection des équipes. L’ABC offre un cadre objectif pour évaluer les options, notamment en matière de passation des marchés.
Motivation intrinsèque et changement de culture : Mark Jussaume (TRO Boston) a souligné que l’élan se crée lorsqu’on demande aux gens de participer, et non pas en les forçant. Il a cité les recherches de Dan Pink dans Drive, soulignant l’importance de la motivation intrinsèque par rapport aux incitations financières. Un changement crucial consiste à passer d’une mentalité intérieure (« ce que je veux ») à une mentalité extérieure (« l’impact de mon travail sur les autres »).
Engagement à long terme : John Cannistraro (entrepreneurs en mécanique) a souligné la nécessité d’un investissement continu dans le développement de la main-d’œuvre pour assurer la survie à long terme. Lean est leur stratégie, pas un simple ajout. Derek Drysdale (ancien directeur nord de Highways England) a renforcé ce point en déclarant que le Lean ne réussira pas sans intégration stratégique.
L’élan prend
Bevan Mace (Balfour Beatty) a présenté une recherche indiquant que la réalisation de projets Lean gagne du terrain, passant à la phase d’adoption précocement majoritaire. L’IGLC et le Lean Construction Institute (LCI) ont joué un rôle essentiel dans l’impulsion de cette dynamique.
La conférence s’est terminée par la reconnaissance de la force motrice derrière IGLC Boston, Cynthia C.Y. Tsao, PhD, et le président de l’industrie Hal Macomber, la trésorière Shannyn Heyer et les professeurs du comité scientifique Christine Pasquire, Thais Alves et Justin Reginato.
En conclusion, IGLC Boston 2016 a renforcé la reconnaissance croissante selon laquelle la construction Lean n’est pas seulement un ensemble d’outils mais un changement fondamental dans la façon dont les projets sont planifiés, exécutés et livrés. L’essentiel à retenir est qu’un succès durable nécessite un engagement stratégique, une culture de collaboration et une concentration constante sur l’amélioration continue.
